Nel linguaggio organizzativo group coaching e team coaching vengono spesso utilizzati come sinonimi. Non lo sono. Un team è sempre un gruppo, ma un gruppo non è necessariamente un team. La differenza non è formale: è sostanziale.
Un gruppo esiste quando più persone condividono uno spazio di interazione. Un team si crea quando quelle stesse persone condividono una responsabilità comune. Ed è qui che il coaching cambia natura.
Apprendimento e obiettivi condivisi
Nel group coaching il focus è prevalentemente sull’apprendimento tra pari, sul confronto, la riflessione, lo scambio di prospettive. Il valore nasce dalla pluralità degli sguardi e dalla possibilità di apprendere con gli altri: non da ciò che qualcuno trasmette, ma dalla conoscenza che prende forma nell’interazione.
Nel team coaching, invece, il mandato è più esigente. Non si tratta solo di creare allineamento, ma di accompagnare il team a definire e assumersi una sfida di performance: un obiettivo condiviso, rilevante per l’organizzazione, verso il quale tutti si impegnano. In questo passaggio il team smette di essere una somma di individui e inizia ad agire come un’unità: un essere insieme che prende forma attraverso l’emergere e la focalizzazione di dinamiche complesse, che chiamano in causa l’individuo, il team e il sistema organizzativo più ampio.
Come sottolinea David Clutterbuck, tra i principali riferimenti internazionali riguardo il team coaching, il lavoro con i team agisce simultaneamente su tre livelli: il compito, le relazioni e il sistema. È proprio l’intreccio tra queste tre componenti a renderlo potente e complesso.
Generare valore insieme
La vera sfida oggi, sia nei gruppi sia nei team, è l’allineamento: troppo spesso viene dato per scontato e ridotto a un elenco di attività da svolgere, scadenze, ruoli e responsabilità da rispettare. In realtà, l’allineamento profondo riguarda il perché delle azioni e ciò che è atteso da ciascuno: che cosa, insieme, possiamo generare che sia più e oltre ciò che ciascuno produce individualmente. Senza questo chiarimento, la collaborazione rischia di restare superficiale e fragile.
Nel team coaching questo nodo emerge inevitabilmente attraverso il conflitto. Esso non è un incidente di percorso, ma una condizione normale della vita di chi lavora insieme. Non una guerra da vincere, ma una realtà in cui stare dentro, senza perdere la relazione. Se affrontato con rispetto e autenticità, il conflitto diventa una leva di apprendimento, sviluppo e crescita organizzativa.
Coltivare la fiducia nella quotidianità
Tutto questo chiama in causa la fiducia che dovrebbe essere vissuta come pratica quotidiana al di là delle dichiarazioni esplicite. La stima si costruisce nel tempo, attraverso coerenza, allineamento valoriale ed esempio concreto, soprattutto a livello di leadership. Ed è proprio qui che molte organizzazioni inciampano: chiedono fiducia senza coltivarla, svuotando di significato questa parola e aprendo la strada a perdite importanti di valore, di competitività, di talento.
In questo scenario, il ruolo del team coach non è neutrale nel senso dell’essere distaccato o passivo. È richiesta una presenza intenzionale, capace di sostenere la complessità delle dinamiche, di far emergere le tensioni e di accompagnare il team a impegnarsi consapevolmente su ciò che conta davvero oltre il chi fa cosa.
Forse è questo il cuore del team coaching oggi: accompagnare team e organizzazioni a guardarsi in faccia. Anche quando si scontrano con ciò che non vorrebbero vedere.
Perché è solo da lì, dalla disponibilità a non distogliere lo sguardo, a restare nella verità di ciò che c’è, che può nascere un’evoluzione reale, condivisa e duratura.
Foto di Maria Rita Fiasco – Scultura arcaica conservata nel Museo dell’Acropoli di Atene
Allineamento non è uniformità.
Maria Rita Fiasco, Coach PCC ICF, Senior trainer e Management consultant
Author: Maria Rita Fiasco
Coach PCC ICF, Senior trainer e Management consultant
