Che cosa rende un team davvero efficace? Non solo competenze e obiettivi condivisi, ma un insieme di regole implicite, dinamiche relazionali e codici comportamentali che orientano il modo in cui le persone collaborano. Nel suo libro Il Codice del Team – appena uscito per FrancoAngeli – la coach e nostra autrice Adele Eberle esplora proprio questi meccanismi nascosti che determinano il successo, o il fallimento, del lavoro di squadra. Un manuale «pratico, concreto, onesto» che ambisce a «ispirare domande migliori» per riuscire a guardare il proprio team con occhi nuovi, come scrive l’autrice nella Lettera al lettore.
Il punto di partenza è la presenza di una guida capace, ma oggi il paradigma del “capo solitario” accentratore non funziona più; nell’anticipazione che segue Eberle propone una nuova figura: il leader che abilita «l’intelligenza collettiva» e permette agli altri di «crescere insieme».
Ogni epoca produce i propri modelli di leadership, specchi fedeli del mondo che li genera. C’è stato un tempo in cui le organizzazioni avevano bisogno di ordine, di stabilità, di efficienza; un tempo in cui la prevedibilità era considerata una virtù e la sicurezza derivava dal controllo. In quell’epoca, la figura del capo solitario era il punto fermo attorno al quale tutto ruotava: il garante del risultato, il depositario delle conoscenze, colui che decideva, guidava, correggeva. Il suo sguardo doveva essere fermo, la sua voce decisa, la sua presenza rassicurante. Nelle fabbriche, negli uffici, nelle scuole e negli ospedali, il capo rappresentava la certezza che qualcuno, da qualche parte, sapesse che cosa fare.
Quel modello, costruito in un’epoca industriale e gerarchica, ha funzionato per decenni. Si adattava a una società in cui il lavoro era scandito da ruoli chiari, in cui il cambiamento era lento, in cui le informazioni si muovevano lungo canali verticali. L’autorità era qualcosa che si possedeva per posizione, e la fiducia era accordata a chi deteneva il sapere o il potere di decidere. In quel mondo lineare, il leader era colui che portava la responsabilità di dare risposte. E spesso, proprio la sua capacità di decidere da solo, di mantenere il controllo e di “tenere la barra dritta” nei momenti di crisi, costituiva la prova del suo valore.
Ma il mondo che ha dato vita a quel modello si è dissolto davanti ai nostri occhi. Oggi le organizzazioni operano dentro ecosistemi complessi, interdipendenti, mutevoli. Le informazioni sono accessibili a tutti, le conoscenze si moltiplicano e si frammentano, la tecnologia connette in tempo reale persone e culture che fino a pochi anni fa non avrebbero mai interagito. Le catene di comando si sono fatte più corte, i confini tra funzioni più sfumati, le aspettative delle persone più articolate. In questo scenario, il capo solitario non è più una figura di forza, ma una figura di fragilità: è colui che pretende di possedere certezze in un mondo che vive di domande.
La complessità attuale non chiede più capi che decidono per tutti, ma leader che abilitano l’intelligenza collettiva. Chiede figure capaci di costruire spazi di confronto, di generare fiducia, di attivare la creatività diffusa che abita ogni sistema. Il potere, oggi, non sta nel sapere di più, ma nel creare connessioni; non nel dare risposte, ma nel saper sostenere le domande; non nel dirigere, ma nel facilitare. Il leader contemporaneo non è più colui che si pone al centro per tenere tutto insieme, ma colui che si muove tra le persone come un tessitore, intrecciando relazioni, favorendo dialoghi, trasformando le tensioni in movimento.
La vera trasformazione della leadership, però, non è solo organizzativa: è profondamente interiore. Per abilitare gli altri, il leader deve prima imparare a disinnescare i propri meccanismi di controllo. Deve accettare di non sapere, riconoscere le proprie vulnerabilità, imparare a restare presente anche quando non ha risposte immediate. È un lavoro silenzioso, a volte faticoso, che richiede consapevolezza e disciplina emotiva. Ma è anche un processo liberatorio. Perché quando si smette di dover essere infallibili, si recupera la possibilità di imparare, di ascoltare, di essere davvero in relazione.
Il leader che abilita sa che la sua autorevolezza non nasce dalla posizione che occupa, ma dalla presenza che porta. È la qualità della sua attenzione a fare la differenza. Le persone non si fidano di chi controlla, ma di chi ascolta; non seguono chi ordina, ma chi ispira; non crescono accanto a chi pretende, ma accanto a chi si fida del loro potenziale. L’abilità più grande di un leader oggi è saper creare un contesto in cui le persone si sentano sicure di poter esprimere idee, dubbi, emozioni, senza paura di essere giudicate. È da questa sicurezza psicologica che nascono la creatività, la collaborazione e l’impegno.
Diventare un leader che abilita significa imparare a muoversi su un terreno diverso: quello della relazione. La relazione non come strumento per ottenere risultati, ma come luogo di trasformazione reciproca. In ogni incontro, il leader ha l’occasione di far crescere se stesso e gli altri, di rendere visibile un modo diverso di stare insieme nel lavoro. La sua responsabilità non è più solo economica o produttiva, ma anche culturale: costruire, giorno dopo giorno, un ambiente che generi fiducia, apprendimento e senso.
Questo tipo di leadership non si improvvisa, ma si coltiva. Richiede di allenare l’ascolto profondo, la capacità di cogliere i segnali deboli, di leggere ciò che avviene nel “tra” – tra le persone, tra le parole, tra i silenzi. Richiede di imparare a lasciare andare il bisogno di controllo per sostituirlo con la fiducia nel processo, nella competenza e nella responsabilità del gruppo. È un cammino che non finisce mai, perché si misura ogni giorno nelle scelte piccole: nel modo in cui si risponde a un errore, nel tempo che si dedica a una conversazione, nella disponibilità a fermarsi per riflettere invece di agire d’impulso.
Molti leader, quando iniziano questo percorso, provano un senso di smarrimento. Scoprire che non serve più avere tutte le risposte può far paura. Ma presto capiscono che non è una perdita di potere, bensì un’espansione. Rinunciare a essere il centro del sapere significa permettere al sapere di circolare; abbandonare il controllo significa lasciare spazio alla crescita; ammettere la propria vulnerabilità significa creare le condizioni perché anche gli altri si sentano liberi di essere autentici.
Il leader che abilita, dunque, non è un leader più debole, ma un leader più consapevole. Ha imparato che la forza non sta nel dirigere, ma nel connettere; che il coraggio non è imporre, ma sostenere; che il successo non è tenere tutto sotto controllo, ma rendere gli altri capaci di camminare da soli. In un mondo dove la conoscenza è diffusa e la complessità è la norma, questa è la vera forma di autorevolezza: quella che nasce dall’umiltà, dalla fiducia e dalla capacità di generare valore attraverso gli altri.
Ed è da qui che inizia il viaggio che questo libro propone: un viaggio che parte dallo sguardo di chi decide di non essere più solo “capo”, ma di diventare facilitatore di potenziale, tessitore di relazioni, custode del senso condiviso.
Un viaggio che porta la leadership fuori dai confini del potere e la riconsegna al suo significato più profondo: aiutare gli esseri umani a crescere insieme, dentro un mondo che cambia.
Adele Eberle, Il Codice del Team. Capire le dinamiche per trasformare le performance, FrancoAngeli, Milano 2026, pp. 13-15.
Author: Adele Eberle
Talent & Performance Leader, Master Certified Coach (ICF)
