Come si possono aiutare le persone a crescere? Adele Eberle, Master Certified Coach (ICF), ha trovato la risposta nel coaching, uno spazio di ascolto e di riflessione che permette a manager e collaboratori di riconoscere che le soluzioni ai problemi sono già presenti nel team. L’abbiamo intervistata riguardo il suo libro Il Codice del Team. Capire le dinamiche per trasformare le performance (FrancoAngeli, 2026) in cui ha raccolto l’esperienza di anni per dare al lettore strumenti pratici per iniziare un processo di consapevolezza. 
Qual è l’approccio con cui ha scritto il libro? Da dove nasce l’idea?
Il libro nasce dall’esperienza diretta con leader e team nelle organizzazioni. Nel lavoro quotidiano mi sono resa conto che molti problemi di performance non dipendono dalla mancanza di competenze, ma dal modo in cui le persone stanno insieme, comunicano e prendono decisioni.
Ho quindi scelto di scrivere un manuale che unisse riflessione e strumenti concreti. Non un testo teorico, ma un supporto per i leader che vogliono sviluppare team più consapevoli e responsabili. L’idea è maturata negli ultimi anni osservando un cambiamento profondo nella leadership. Oggi non serve più il capo che possiede tutte le risposte. Serve un leader capace di attivare il potenziale del gruppo.
Quale ruolo può avere il team coaching nella crescita di un gruppo di lavoro? Quando si rivela uno strumento necessario?
Il team coaching aiuta un gruppo a osservare se stesso mentre lavora. Porta attenzione sulle dinamiche relazionali, sulle modalità di comunicazione e sulle decisioni che il team prende insieme.
Diventa particolarmente utile nei momenti di transizione: nuovi leader, cambiamenti organizzativi, fusioni tra team o situazioni in cui i risultati non riflettono il potenziale del gruppo. Il valore del coach non risiede nel risolvere i problemi al posto del team, ma nel renderlo capace di apprendere dal proprio funzionamento.
Che cosa si intende per intelligenza collettiva? Come i manager possono facilitarla?
L’intelligenza collettiva nasce quando un gruppo riesce a pensare e decidere meglio di quanto farebbero i singoli individui separatamente. Si manifesta quando prospettive diverse entrano davvero in dialogo. Quando il confronto non viene evitato ma utilizzato per generare idee migliori. Il ruolo del manager è creare le condizioni perché questo accada. Significa costruire fiducia, facilitare il confronto, incoraggiare la partecipazione e permettere alle persone di assumersi responsabilità.
Lei nel libro delinea la “grammatica del coaching”. Quali competenze distinguono il team coach?
Le competenze del coaching rappresentano una vera grammatica della relazione professionale. Comprendono ascolto profondo, presenza, capacità di generare consapevolezza attraverso le domande e di sostenere l’apprendimento delle persone.
Nel team coaching queste competenze si ampliano. Il coach non lavora solo con un individuo ma con un sistema composto da relazioni, dinamiche di potere, emozioni e obiettivi condivisi. Osserva ciò che accade tra le persone e aiuta il gruppo a diventare consapevole del proprio funzionamento.
Quali resistenze incontra nell’accompagnare i leader nei percorsi di coaching?
La resistenza più comune riguarda il passaggio dal controllo alla fiducia. Molti leader sono stati premiati per la loro capacità di risolvere problemi rapidamente. Il coaching propone qualcosa di diverso: creare le condizioni affinché le persone trovino da sole le soluzioni. All’inizio può generare incertezza. Poi i leader scoprono che il team diventa più autonomo, più responsabile e anche più creativo.
Il Codice del Team è ricco di strumenti pratici. Perché ha inserito questi esercizi? Qual è il primo a cui ricorre un team in transizione?
Gli strumenti servono a trasformare la riflessione in esperienza. Nei team il cambiamento non nasce dalle idee ma dalle conversazioni che le persone iniziano ad avere tra loro. Il primo passo è quasi sempre sviluppare uno sguardo sistemico sul team. Osservare relazioni, emozioni, modalità di comunicazione e aspettative reciproche. Da questa consapevolezza partono tutti i processi di sviluppo.
In base alla sua esperienza, quale competenza devono sviluppare più spesso i team?
Molto spesso il punto critico riguarda la qualità delle conversazioni. Chi lavora insieme parla molto ma ascolta poco. Le riunioni diventano aggiornamenti operativi e non momenti di pensiero condiviso. Quando un gruppo sviluppa ascolto autentico, feedback costruttivo e capacità di affrontare il disaccordo in modo aperto, cambia la qualità della collaborazione.
Quale consiglio darebbe a chi sta studiando per diventare coach?
Prima di tutto lavorare su se stessi. Il coaching non è una tecnica da applicare. È una postura professionale fatta di presenza, curiosità e rispetto per l’autonomia dell’altro. Un coach cresce con la pratica, con la supervisione e con l’apprendimento continuo. È un percorso che richiede disciplina ma anche molta umiltà.
Leggi un estratto di Il Codice del Team: Dal capo solitario al leader che abilita
