Negli ultimi anni il concetto di servant leadership è tornato fortemente al centro del dibattito organizzativo. Elaborato negli anni ’70 da Robert Greenleaf, questo approccio propone un’inversione di prospettiva rispetto ai modelli più tradizionali: il leader è colui che prima di tutto sceglie di mettersi al servizio della crescita delle persone e della qualità del lavoro.
La servant leadership non è una rinuncia all’autorità, ma piuttosto una postura: il leader decide di utilizzare il proprio ruolo per creare chiarezza, sviluppo e responsabilità diffusa. In questo senso, la domanda che lo guida non è «Come posso affermare la mia posizione?», ma: «Di cosa hanno bisogno le persone e il sistema per funzionare meglio?».
Una leadership che crea condizioni
Uno dei contributi più rilevanti della servant leadership è l’idea che il leader non debba essere il centro del sistema, ma il facilitatore del suo funzionamento. Rende espliciti obiettivi e priorità, chiarisce ruoli e responsabilità, distribuisce le decisioni quando possibile, sostiene l’autonomia e costruisce fiducia. Crea le condizioni affinché gli altri possano lavorare con maggiore efficacia e consapevolezza.
In contesti complessi, dove le richieste si moltiplicano e le priorità cambiano rapidamente, questa funzione diventa cruciale. Spesso il lavoro non si blocca per mancanza di competenze, ma per ambiguità: obiettivi troppo generici, priorità e responsabilità non esplicitate. Una leadership orientata al servizio si colloca proprio in questo spazio, contribuendo a rendere il lavoro più leggibile e sostenibile.
Autorità e servizio non sono in opposizione
Uno degli equivoci più comuni è pensare che “servire” significhi rinunciare all’autorità. In realtà, la servant leadership richiede una forte consapevolezza del proprio ruolo. Il servant leader non evita le decisioni difficili. Piuttosto, le prende tenendo conto dell’impatto sulle persone e sul sistema. Non si limita a trasmettere richieste, ma le chiarisce e traduce in modo coerente con il contesto operativo. Questa attenzione al processo – a ciò che accade tra l’intenzione e l’azione – è una delle caratteristiche distintive di questo approccio.
La dimensione relazionale
La servant leadership si fonda su una forte dimensione relazionale. Ascolto, empatia e fiducia sono strumenti di lavoro essenziali per comprendere la realtà operativa e per permettere a ciascuno di assumersi consapevolmente le proprie responsabilità.
In organizzazioni dove le pressioni sono molteplici e i confini di ruolo non sempre perfettamente definiti, questa capacità di “tenere insieme” persone e obiettivi diventa un elemento di stabilità.
Leadership senza potere formale
Per mettere in pratica la servant leadership non è necessariamente richiesto un ruolo gerarchico forte. Può essere esercitata anche in posizioni intermedie o di coordinamento, dove il potere formale è limitato ma l’impatto sul lavoro quotidiano è significativo.
In questi ruoli, la leadership si manifesta spesso attraverso:
- la capacità di fare le domande giuste,
- la scelta di rendere espliciti rischi e priorità,
- l’attenzione alla distribuzione delle responsabilità,
- la costruzione di spazi di confronto tra pari.
Sono azioni meno visibili rispetto alle decisioni strategiche, ma hanno un impatto diretto sulla qualità del lavoro e sulla sostenibilità nel tempo.
Una pratica quotidiana: un esempio
La servant leadership è una pratica quotidiana fatta di scelte piccole ma coerenti: chiarire prima di agire, ascoltare prima di decidere, distribuire invece di accentrare, sostenere invece di controllare. Questo approccio offre un riferimento solido: non promette di eliminare la complessità, ma aiuta a renderla attraversabile.
In un recente percorso con coordinatori tecnici, è emerso con chiarezza quanto questa forma di leadership sia già presente, anche se non sempre è riconosciuta come tale. Nelle loro parole, la leadership non coincideva con il “decidere tutto”, ma con il rendere le richieste più chiare per il team, con l’esplicitare un rischio prima che diventasse un problema, con il distribuire meglio il lavoro per evitare accumuli e tensioni. Molti hanno descritto il proprio ruolo come “stare in mezzo” tra pressioni diverse: uno spazio intermedio in cui la servant leadership trova una delle sue espressioni più concrete.
Questo non elimina la fatica del ruolo, ma restituisce senso a una parte del lavoro spesso invisibile. E aiuta a riconoscere che guidare non significa necessariamente occupare il centro, ma rendere possibile il movimento degli altri.
In definitiva, la servant leadership invita a spostare lo sguardo: dal leader come figura centrale al leader come custode delle condizioni che permettono al lavoro e alle persone di crescere. È una forma di guida che non cerca visibilità, ma efficacia. Non cerca potere, ma responsabilità condivisa.
Silvia Fragola, Business coach, consultant e trainer
