Nel coaching manageriale capita spesso di osservare una dinamica ricorrente: il coachee arriva alla sessione cercando “la soluzione giusta”. Vorrebbe prendere la decisione migliore, definire un piano perfetto o trovare la strategia che elimini ogni incertezza. Eppure, molti dei problemi che leader e organizzazioni affrontano oggi non appartengono al mondo delle soluzioni lineari. Sono problemi complessi, caratterizzati da numerose variabili interdipendenti, comportamenti emergenti e risultati difficilmente prevedibili. In questo contesto, il framework Cynefin, sviluppato dal consulente manageriale Dave Snowden nel 2001, offre una prospettiva estremamente utile anche per il coaching.
Il dominio complesso: apprendere dall’esperienza
Il framework distingue cinque domini decisionali (chiaro, complicato, complesso, caotico e confuso), ossia sottosistemi in cui operiamo, ciascuno dei quali richiede modalità di intervento differenti. Il contributo forse più interessante riguarda proprio il dominio complesso, quello in cui causa ed effetto possono essere compresi solo osservando ciò che emerge nel tempo.
Quando un coachee si trova in una situazione complessa – ad esempio guidare una trasformazione culturale, assumere un nuovo ruolo di leadership, gestire un team in fase di cambiamento o costruire una nuova identità professionale – costruire un piano troppo dettagliato potrebbe essere controproducente. Infatti, proprio perché il contesto è imprevedibile, un piano rigido rischia di diventare rapidamente obsoleto.
Cynefin suggerisce un approccio completamente diverso: Probe – Sense – Respond. Prima si sperimenta (probe), poi si osservano gli effetti (sense) e infine si decide come procedere (respond). Non si tratta di procedere per tentativi casuali, ma di progettare piccoli esperimenti intenzionali che permettano di raccogliere informazioni dal sistema.
Questo principio si integra perfettamente con una delle finalità del coaching: aumentare la capacità del coachee di apprendere dall’esperienza.
Progettare insieme al coach
Il ruolo del coach, quindi, cambia profondamente. Più che aiutare il cliente a trovare la risposta definitiva, lo accompagna nella progettazione di esperimenti sufficientemente piccoli da contenere il rischio, ma comunque significativi da produrre apprendimento.
Ad esempio, un manager che desidera diventare un leader più delegante potrebbe essere tentato di cambiare improvvisamente il proprio stile di gestione. Un approccio ispirato a Cynefin porterebbe invece a chiedersi:
- Qual è il più piccolo cambiamento che possiamo sperimentare questa settimana?
- Come sapremo se sta funzionando?
- Quali segnali osserviamo nel team?
- Cosa ci sorprenderà?
L’obiettivo non è validare un’ipotesi iniziale, ma ricavare informazioni dalla realtà.
Questa logica è particolarmente preziosa perché riduce uno dei principali ostacoli all’apprendimento: la paura di sbagliare. Quando il cambiamento viene concepito come un esperimento e non come un esame, il fallimento perde gran parte della sua connotazione negativa. Un esperimento può produrre due risultati: confermare un’ipotesi oppure generare nuove informazioni. In entrambi i casi rappresenta un successo dal punto di vista dell’apprendimento.
Apprendere sfidando l’incertezza
Dal punto di vista del coaching, questo significa anche aiutare il coachee a sviluppare una diversa relazione con l’incertezza. Molti leader sono stati formati in contesti in cui competenza significava avere sempre la risposta corretta. Nei sistemi complessi, invece, la competenza consiste sempre più nella capacità di formulare buone ipotesi, sperimentarle rapidamente e adattarsi sulla base dei feedback.
Le domande del coach cambiano quindi natura. Accanto a quelle tradizionali orientate all’obiettivo (“Che cosa vuoi ottenere?”) trovano spazio domande orientate all’apprendimento:
- Cosa potresti sperimentare?
- Qual è il minimo esperimento che ti permetterebbe di imparare qualcosa?
- Quale ipotesi stai mettendo alla prova?
- Quali evidenze osserverai?
- Cosa potrebbe sorprenderti?
Si passa progressivamente da una logica di controllo a una logica di esplorazione.
Un nuovo modo di pensare al cambiamento
Questa prospettiva è particolarmente rilevante anche nelle trasformazioni organizzative. Cambiare una cultura, introdurre nuove modalità di collaborazione o sviluppare nuovi comportamenti di leadership sono tutti esempi di sistemi complessi. Pensare di progettare ogni passaggio in anticipo raramente produce i risultati sperati. Al contrario, costruire una sequenza di esperimenti, osservare ciò che emerge e adattare progressivamente il percorso aumenta significativamente la probabilità di generare cambiamenti sostenibili.
In definitiva, il contributo più importante del framework Cynefin al coaching non consiste nell’offrire una nuova tecnica, ma nel proporre un diverso modo di pensare il cambiamento che il coaching dovrebbe innescare. Nelle situazioni complesse il compito del coach non è aiutare il cliente a prevedere il futuro, piuttosto aumentare la sua capacità di apprendere mentre il futuro prende forma. In questo senso, la sperimentazione non rappresenta un ripiego rispetto alla pianificazione: diventa il metodo più efficace per navigare la complessità. E forse è proprio questa una delle competenze più preziose che il coaching può contribuire a sviluppare nei leader di oggi: non la ricerca della certezza, ma la capacità di trasformare l’incertezza in apprendimento continuo.
Silvia Fragola, Business coach, consultant e trainer
Author: Silvia Fragola
Business coach, consultant e trainer
