Quando pensiamo alla leadership siamo abituati a parlare di decisioni, visione, competenze e capacità di comunicazione. Più raramente ci chiediamo quale stato emotivo un leader porti nelle relazioni con le proprie persone. Eppure anche questo può avere un impatto.
Un recente articolo pubblicato su “Inc.”, Chaos Is Contagious and So Is Calm, il coach Tony Loyd richiama il fenomeno del contagio emotivo: gli stati emotivi possono influenzarsi reciprocamente attraverso il tono della voce, le espressioni, il linguaggio del corpo e i comportamenti. Nel caso della leadership, questo fenomeno può assumere particolare rilevanza perché lo stato di chi guida può influenzare il clima del gruppo. Ma cosa significa, concretamente, essere capaci di mantenere la calma?
La calma non significa non provare emozioni
Il punto non è diventare impermeabili alla paura, alla rabbia, alla frustrazione o all’ansia. La ricerca sulla regolazione emotiva, sviluppata in particolare dallo psicologo statunitense James J. Gross, ci aiuta a considerare l’emozione non come qualcosa da eliminare, ma come un processo sul quale possiamo intervenire.
Il suo process model of emotion regulation descrive diverse possibilità di intervento sul processo emotivo, dalla situazione alla nostra attenzione, dalla valutazione che ne facciamo fino alla risposta che mettiamo in atto. In altre parole: non sempre possiamo scegliere ciò che proviamo, ma possiamo sviluppare maggiore consapevolezza di ciò che sta accadendo e di come rispondere.
Una delle strategie studiate da Gross è la rivalutazione cognitiva: cambiare il modo in cui interpretiamo una situazione per modificarne l’impatto emotivo. È diverso dalla soppressione, che consiste invece nel nascondere o inibire l’espressione dell’emozione. L’articolo di “Inc.” utilizza proprio questa distinzione per riflettere sulla calma nella leadership.
Uno sguardo ai contesti sanitari
Nel mio lavoro come Medical Coach mi confronto con professionisti e organizzazioni del mondo sanitario, contesti nei quali pressione, urgenza, carichi di lavoro e situazioni emotivamente intense fanno parte della quotidianità. È proprio in questi ambienti che il tema della regolazione emotiva nella leadership assume un significato particolarmente concreto.
Pensiamo a un’équipe sanitaria: se chi coordina vive costantemente in una condizione di allerta, quella tensione può riflettersi nel modo di comunicare, delegare, prendere decisioni e gestire gli errori.
Non perché il leader determini automaticamente lo stato emotivo degli altri, ma perché il suo comportamento contribuisce al clima relazionale nel quale il gruppo lavora. La domanda allora non è: “Come faccio a non essere sotto pressione?” ma piuttosto: “Cosa faccio quando sono sotto pressione e quale effetto può avere il mio modo di reagire sulle persone che guido?”
Il coaching come spazio tra emozione e risposta
È proprio qui che il coaching può offrire un contributo. Può aiutare il leader a osservare i propri automatismi: cosa succede quando sente di perdere il controllo? Diventa più direttivo? Controlla di più? Ascolta meno? Accelera i tempi? Oppure riesce a fermarsi e a scegliere una risposta diversa? Creare questo spazio tra ciò che sentiamo e ciò che facciamo non significa reprimere l’emozione. Significa sviluppare una maggiore capacità di scelta.
E forse è questa una delle competenze più importanti della leadership contemporanea: non essere sempre calmi, ma essere consapevoli di ciò che stiamo portando nella relazione, soprattutto quando la situazione si fa difficile.
Perché, se il nostro stato può influenzare il clima intorno a noi, una domanda merita di essere posta prima di entrare in una riunione, in un’équipe o in una conversazione complessa: che cosa sto portando con me? E soprattutto: che cosa sto contribuendo a creare intorno a me?
Chiara De Leonardis, Business e Medical Coach
Author: Chiara De Leonardis
Business e Medical Coach
