In questi giorni, approfittando del ritmo un po’ più lento che precede le vacanze, ho avuto modo di leggere il nuovo 2026 ICF Coaching Futures Report. È un documento ricco di spunti che prova a immaginare come potrebbe evolvere il coaching da qui al 2036. Propone quattro scenari costruiti attorno ad alcuni grandi driver di cambiamento: l’intelligenza artificiale, l’evoluzione del lavoro, gli ecosistemi collaborativi, la regolamentazione della professione e la crescente attenzione all’accessibilità del coaching. È un esercizio di foresight che invita a prepararsi all’incertezza piuttosto che a cercare di prevedere il futuro.
Il futuro della performance
La lettura mi ha lasciato molte riflessioni, ma soprattutto una domanda. Per gran parte del report l’attenzione è rivolta a come cambierà il coaching: come verrà erogato, quale ruolo avrà la tecnologia, come evolveranno le collaborazioni tra professionisti e stakeholder, quali competenze saranno richieste ai coach e come rendere questa disciplina più accessibile. Sono questioni importanti e, probabilmente, inevitabili. Eppure, man mano che procedevo, mi accorgevo che la mia attenzione si stava spostando altrove. Più che interrogarmi sul futuro del coaching, continuavo a chiedermi quale sarà il futuro della performance delle persone che il coaching dovrebbe contribuire a sviluppare.
Il mercato continuerà probabilmente a crescere, aumenterà il numero dei coach, gli strumenti diventeranno più sofisticati e l’intelligenza artificiale renderà possibili modalità di accompagnamento oggi impensabili. Tutto questo, però, lascia aperta una questione che considero ancora più rilevante: come capiremo se le persone stanno davvero migliorando? Perché ampliare l’accesso al coaching è certamente un obiettivo positivo, ma non coincide necessariamente con lo sviluppo della capacità di generare risultati nel tempo.
Fare attenzione al percorso
È proprio sulla parola performance che mi sono fermata. La usiamo continuamente nel linguaggio organizzativo, nei sistemi di valutazione, nei colloqui di sviluppo, nei piani di crescita. Eppure raramente ci chiediamo che cosa significhi davvero. Per molti la performance coincide con l’obiettivo raggiunto. Io oggi sto cominciando a vederla in modo diverso. Il risultato è una fotografia, uno scatto. La performance è invece la capacità di continuare a produrre risultati nel tempo, anche quando il contesto cambia, è un video, è un insieme di scatti.
La differenza non è soltanto semantica. Cambia completamente il modo in cui osserviamo le persone. Un risultato può essere influenzato dal mercato, dalle risorse disponibili, dal momento storico o persino da una componente di casualità. La performance, invece, riguarda ciò che una persona costruisce progressivamente: la capacità di imparare, di adattarsi, di mantenere lucidità sotto pressione, di collaborare efficacemente, di affrontare situazioni nuove senza perdere la qualità delle proprie decisioni. In fondo, il risultato misura ciò che è accaduto. La performance misura la probabilità che quella persona sia in grado di farlo accadere ancora.
Prendere ispirazione dal mondo dello sport
Questa riflessione mi accompagna da tempo e negli ultimi mesi ha trovato una conferma inaspettata lavorando con il mondo dello sport. Chi allena atleti sa che la performance non aumenta in modo lineare. Esistono fasi di crescita, fasi di consolidamento e momenti in cui l’obiettivo non è migliorare ulteriormente, ma permettere all’organismo di trasformare lo sforzo sostenuto in una nuova capacità. Il recupero, nello sport, non rappresenta una pausa dalla performance: ne è una componente essenziale. Eliminare sistematicamente il recupero non produce risultati migliori; produce semplicemente maggiore affaticamento e, nel tempo, prestazioni peggiori.
Trovo sorprendente che questo principio faccia ancora così fatica a entrare nel linguaggio delle organizzazioni. Continuiamo a raccontare il lavoro quasi esclusivamente attraverso obiettivi, produttività e accelerazione, mentre dedichiamo pochissimo spazio alle condizioni che rendono quella performance sostenibile. Eppure anche la ricerca organizzativa descrive da anni una forma di performance che va oltre il semplice raggiungimento degli obiettivi: la adaptive performance, cioè la capacità di modificare efficacemente il proprio comportamento quando il contesto cambia, emergono situazioni impreviste o vengono meno i riferimenti abituali. È una prospettiva che oggi appare più attuale che mai, perché il lavoro richiede sempre meno esecuzione ripetitiva e sempre più adattamento continuo.
Imparare a riconoscere e premiare lo sforzo
Accanto all’adattabilità esiste poi un altro elemento che, a mio avviso, viene sottovalutato: lo sforzo. Una trazione alla sbarra, per una persona che si allena da poche settimane, può rappresentare lo stesso livello di impegno che trenta trazioni rappresentano per un atleta esperto. Il risultato è completamente diverso; lo sforzo no. Quando un’organizzazione riconosce soltanto il risultato finale rischia di premiare esclusivamente chi parte già da una posizione di vantaggio. Quando riesce invece a riconoscere anche la qualità dello sforzo e del percorso, aumenta la probabilità che le persone continuino a imparare, perseverino di fronte alle difficoltà e sviluppino nuove competenze.
Anche la ricerca organizzativa distingue ormai da tempo tra la task performance, quella che si traduce direttamente nei KPI, e la contextual performance, cioè tutti quei comportamenti che rendono possibile il funzionamento di un gruppo: costruire fiducia, sostenere i colleghi, facilitare il cambiamento, collaborare. È interessante osservare come queste dimensioni siano ampiamente riconosciute nella letteratura, ma trovino ancora poco spazio nei sistemi con cui le organizzazioni valutano concretamente le persone.
Alla ricerca di nuovi strumenti di misurazione
Ed è probabilmente qui che il report ICF mi ha lasciato la riflessione più interessante. Si parla molto di adattabilità, collaborazione, trasformazione dei sistemi e sviluppo di ecosistemi sempre più complessi. Si parla ancora poco di come queste capacità possano essere osservate, allenate e riconosciute nei comportamenti quotidiani. Forse perché è una domanda ancora aperta, o forse perché continuiamo a misurare la performance con strumenti progettati per un mondo che non esiste più.
L’intelligenza artificiale renderà questa differenza ancora più evidente. Se gli algoritmi saranno sempre più efficaci nell’aumentare velocità, precisione ed efficienza, il valore distintivo delle persone difficilmente sarà fare più cose o farle più rapidamente. Sarà comprendere meglio le situazioni, esercitare giudizio quando le informazioni sono incomplete, adattarsi a contesti nuovi, costruire relazioni di fiducia e continuare a imparare. In altre parole, saranno proprio quelle capacità che rendono la performance qualcosa di diverso da un semplice risultato.
Per questo, chiuso il 2026 ICF Coaching Futures Report, mi sono ritrovata a immaginare un quinto scenario. Non uno scenario in cui cambia soltanto il modo di fare coaching, ma uno in cui cambia il modo in cui definiamo e osserviamo la performance. Un futuro nel quale non ci limiteremo più a misurare ciò che una persona ha ottenuto, ma saremo capaci di riconoscere la qualità dei comportamenti che rendono quei risultati sostenibili nel tempo. Se il coaching avrà una sfida decisiva nei prossimi dieci anni, credo che sarà proprio questa: aiutare organizzazioni e persone non soltanto a cambiare, ma a sviluppare una concezione della performance più ampia, più umana e, proprio per questo, più adatta alla complessità del futuro. È questa la domanda che mi porto in vacanza.
Author: Oriana Cok
Amministratrice delegata Gruppo Pragma
