La triangolazione come spazio di ascolto delle relazioni, oltre che di definizione degli obiettivi
Nelle conversazioni di avvio di un percorso di coaching organizzativo incontriamo sempre più spesso richieste che riguardano la leadership diffusa, l’assunzione di responsabilità, l’autonomia decisionale e la capacità di esprimere il proprio punto di vista. Sono temi che appartengono al linguaggio quotidiano delle organizzazioni e che sembrano indicare con sufficiente chiarezza la direzione del cambiamento atteso.
Eppure, quando ci fermiamo ad ascoltare come queste richieste prendono forma, possiamo accorgerci che ciò che viene nominato come competenza individuale riguarda anche il modo in cui le persone costruiscono, negoziano e riconoscono reciprocamente i propri ruoli.
Immaginiamo una triangolazione nella quale un manager si rivolge al proprio collaboratore dicendo: «Vorrei che prendessi più iniziativa, senza aspettare sempre il mio via libera». Il collaboratore risponde: «Quando lo faccio, però, spesso mi chiedi perché non mi sono confrontato prima con te».
Potremmo leggere questo scambio come la descrizione di una difficoltà individuale: una persona che fatica a prendere l’iniziativa oppure un manager che non riesce a delegare. Entrambe le ipotesi potrebbero contenere elementi di verità. Ma ciò che abbiamo effettivamente ascoltato, prima ancora di formulare un’interpretazione, è una tensione tra due esigenze: ampliare l’autonomia e mantenere un presidio sulle decisioni.
Quella tensione non appartiene necessariamente a uno solo degli interlocutori. Prende forma nella loro relazione e nel significato che ciascuno attribuisce a parole apparentemente condivise, come autonomia, confronto e responsabilità.
La triangolazione diventa allora qualcosa di più di un momento nel quale raccogliere aspettative e concordare obiettivi. È una prima occasione per osservare un frammento del sistema nel quale il cliente opera. Non perché una singola conversazione ci autorizzi a formulare diagnosi sul funzionamento dell’organizzazione, ma perché il modo in cui la richiesta viene espressa, accolta o discussa contiene informazioni che meritano attenzione.
L’approccio del coach
Come coach, possiamo scegliere di non risolvere troppo rapidamente ciò che emerge. Possiamo restituire un’osservazione: «Mi sembra che qui convivano due esigenze importanti: una maggiore autonomia nelle decisioni e la possibilità di confrontarsi su ciò che conta. Come riconoscete, oggi, il confine tra le due?»
Una restituzione di questo tipo non attribuisce responsabilità, non definisce chi abbia ragione e non interpreta anticipatamente le intenzioni. Rende disponibile alla riflessione qualcosa che, fino a quel momento, poteva essere vissuto soltanto come difficoltà o contraddizione.
Rendere osservabile prima di rendere interpretabile è una scelta professionale particolarmente importante quando ci relazioniamo a un sistema. Ci permette di mantenere aperta la complessità senza trasformarla in una spiegazione costruita ad hoc.
Questo non significa perdere di vista il cliente o diluire la responsabilità individuale. Al contrario, significa riconoscere che la possibilità di agire diversamente dipende anche dalla comprensione delle relazioni nelle quali quell’azione acquisterà significato.
Se l’obiettivo dichiarato è «essere più assertivo», ad esempio, può essere utile esplorare che cosa accade quando quella persona esprime un dissenso, quali aspettative percepisce e quale significato attribuisce alla reazione degli altri. Non per stabilire se il contesto sia favorevole o sfavorevole, ma per ampliare la consapevolezza delle possibilità di scelta.
Nel coaching organizzativo, dunque, non incontriamo semplicemente una persona alla quale è stato chiesto di cambiare. Incontriamo una persona insieme al contesto che la accompagna: aspettative, relazioni, linguaggi e rappresentazioni del ruolo che entrano nella conversazione anche quando non vengono esplicitamente nominati.
La qualità del nostro ascolto si misura anche nella capacità di riconoscere questa presenza senza pretendere di spiegarla interamente. È da qui che può cominciare un lavoro nel quale l’obiettivo di coaching non sia soltanto un comportamento da acquisire, ma una possibilità di azione da comprendere e costruire con maggiore consapevolezza.
Adele Eberle, Talent & Performance Leader, Master Certified Coach (ICF)
Author: Adele Eberle
Talent & Performance Leader, Master Certified Coach (ICF)
