Arlecchino serve due padroni, Florindo e Beatrice, senza che nessuno dei due sappia dell’altro, e si barcamena tra una serie di equivoci pur di non scegliere. Il coach gioca un ruolo non troppo lontano dal suo poiché ha due clienti: il coachee che siede nella stanza e l’organizzazione che lo paga, e i due non sempre vogliono la stessa cosa né sempre con pari consapevolezza di cosa stiano chiedendo.
Due padroni, una domanda
L’organizzazione, in genere, chiede risultati misurabili: una leadership più efficace, un team più coeso, una persona pronta ad assumere il ruolo successivo. Il coachee esprime un bisogno di diversa natura: osservarsi, capirsi, trovare respiro, riconoscere un modello che si ripete. Le due richieste possono convergere, più consapevolezza e più presenza spesso producono i risultati che l’organizzazione cerca. Non sempre, però: a volte l’evoluzione porta la persona altrove rispetto a dove l’azienda l’aveva immaginata. Quando questo accade – più spesso di quanto si dica – il coach traduce, ammortizza, tiene insieme richieste divergenti.
E qui una domanda che da tempo mi porto dietro: cambiamento o evoluzione, al servizio di cosa? Della persona? Dell’organizzazione? C’è un terzo livello, che raramente trattiamo per la complessità che porta con sé ma che non possiamo più ignorare: il pianeta. Il coaching for climate, dedicato alla transizione ecologica, non è il tema di questo articolo, nominarlo però ci ricorda che “al servizio di cosa” non si limita ai primi due livelli.
L’ambiguità che la tecnologia non risolve
In questo scenario è entrata l’AI, e qui le cose si fanno paradossali: molte organizzazioni sposano l’entusiasmo per l’intelligenza artificiale senza assegnarle un ruolo coerente nella strategia e nel cambiamento delle persone, adottando uno strumento prima di aver deciso cosa farne. Sotto resta intatta una domanda che nessuna tecnologia risolve al posto nostro: cosa vogliamo davvero? La tecnologia corre, ma il nodo del cambiamento resta irrisolto e molti risultati insoddisfacenti ne sono il sintomo, non solo di competenze acerbe, di coach o coachee, o di un’adozione tecnologica timida.
Enzima, non algoritmo
Per il coaching performativo basta il framework delle competenze applicato con rigore: domande ben poste, struttura chiara, accountability. Qui l’AI è già un alleato credibile. Quando il processo punta a un’evoluzione o a una trasformazione il coach non è più un esecutore di best practice. Funziona come un enzima, capace di accelerare una trasformazione che già esisteva in potenza, o come un lievito, in grado di far crescere ciò che da solo non ci sarebbe riuscito ed entrambi hanno bisogno di una cosa che nessuna interazione tecnologica possiede: desiderare con l’altro qualcosa di diverso, immaginarsi nel futuro più equipaggiati, più consapevoli, più coraggiosi. Non è elaborazione di un presente: è un atto di immaginazione orientato avanti, profondamente umano.
Il filosofo francese Edgar Morin descriveva la vita come una navigazione in un oceano di incertezze, punteggiato da isole di certezza. Il lavoro del coach è aiutare la persona – e, di riflesso, l’organizzazione – a costruire le proprie isole, una alla volta. Terre abbastanza solide da permettere il passo successivo e da affrontare, restando centrati, una complessità spesso difficile da sostenere.
Il coach come intellettuale critico
Se le cose stanno così, il coach non può limitarsi ad applicare un framework. Deve porsi come intellettuale critico, a partire da sé: quanto spesso, da coach, accetto l’ambiguità dell’organizzazione perché non conviene a nessuno chiarirla? Solo da lì posso chiedere anche all’azienda, prima di iniziare, al servizio di cosa mi sta chiamando perché, senza quella domanda, rischio di servire bene un padrone e tradire l’altro, senza accorgermene.
È una domanda su cui ho avuto modo di confrontarmi recentemente con Silvana Dini, fondatrice della Society of Coaching Psychology. Una riflessione che condividiamo: la convergenza – persona, organizzazione, e in prospettiva pianeta – richiede uno shift culturale che la maggior parte delle aziende non ha ancora compiuto, indipendentemente dall’AI già adottata.
Le competenze del coach, da sole, non bastano. Non bastano se l’organizzazione non ha deciso cosa vuole. E non bastano come framework: servono un coach che continui a interrogare e sfidare se stesso e un’organizzazione capace di fare lo stesso, anche quando si tratta di decidere cosa chiedere all’AI e perché.
Maria Rita Fiasco, Coach PCC ICF, Senior trainer e Management consultant
Foto di apertura di Maria Rita Fiasco: dettaglio del Mosaico della Gigantomachia, Villa Romana del Casale, Piazza Armerina (IV secolo d.C.). I Giganti lottano per strapparsi dal corpo le frecce avvelenate scagliate da Ercole.
Author: Maria Rita Fiasco
Coach PCC ICF, Senior trainer e Management consultant
